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从经营角度看百货店的开源节流

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从经营角度看百货店的开源节流
作者:渠道 来源:分析 更新:2012-11-11

  效益是企业生存和发展的根本,经营是效益产生的最主要渠道。节俭是中华民族的优良传统,世界范围内有很多的企业都在纷纷仿效,那么节俭最直接的手段便是开源节流。
 
  在百货店的经营活动中,如何实现开源是首先要解决的问题。除了基本的租金/扣率、物业费、广告费、营销分摊等固定费用,国内有为数不少的企业继续开始向供应商施压,利用店庆、各种节庆、员工工装、员工用餐、物流中转、税费代缴手续费等等多如牛毛的名目开始杀鸡取卵式的“开源”,结果造成供应商不堪重负,纷纷撤柜,后续结果恶性循环,不少企业就倒闭于这样的暴政之中。
 
  千方百计的把商户招进来,就已经和商场捆绑城一个整体,这是小河有水大河满,唇亡齿寒的一种关系。单方面的对供应商打压,片面的谋取短期利益,是种非常不科学的短视行为,等于直接恶性的截断自己的源头,无异于自杀!所以应该马上制止。这不是开源,而是杀源了。
 
  根据成功的百货店的经营经验显示,基于供应商品牌的基本特色和商场的营销能力,如何尽可能的让供应商多售卖商品,如何尽可能的扩大商场整体的销售业绩,如何尽快的提升商场的整体形象,才是开源应该遵循的基本原则。
 
  我在三年前曾于辽宁葫芦岛操作过一家连锁百货店,当时各商场的业绩都比较稳定,竞争对手的销售业绩也比较稳定,怎样在潜在市场环境中向对手发动攻击,逐步取得绝对的市场占有率成为我对这时期企业经营的一个战略要求。企业的经营场地短时期内无法扩容,市场没有容量再承担起开设新店的繁华,各种品牌的开店数量在区域内基本饱和,城市的发展进程处在一种缓慢的调整阶段,等等各项数据无不在显示我们已对企业经营做到了极致,但是我根据对当地市场的了解做出完全不一样的判断:商场范围以外的生意我们都没有做,竞争对手更没有做!
 
  于是,几个月后:葫芦岛市区的各种商业门店,包括生活超市、美发店、蛋糕房、体育用品店、街头品牌店、文具店、电影院、KTV、溜冰场、儿童娱乐城等等都在流行一种商业联名卡,不管消费哪种商品的同时,都能在企业系统内部商场里找到相关的延伸商品,并可以享受到完整的售后服务,最差的情况也能获取商场的精美赠品。于是乎,企业的知名度和美誉度大增,销售量也直接增加了近乎一倍!集团领导说我们创造了一个神话,一个看似不可能完成的神话。我笑着说,这才刚刚开始。在我离开葫芦岛决定返回西安的时候,全市和各区县大型工业企业、机关厂矿和大型居民家属区里都已经开始流行这种联名卡,当然还有五分之一的卡是竞争对手的卡。由于我们的先知先觉,市场份额已经有一多半掌握在我们的手中了。
 
  大家都知道知识是无国界的,其实商业经营更是无国界的。法国拉菲叶、英国玛莎、哈罗兹的成功经验早已在国内流传,开源的手段除了场外联动以外,还有诸如压缩滞销业态,引进新的功能性业态等等很多,总结起来就是把坐商变成坐行结合,做足立体营销,全面扩展企业的营销视界。
 
  对于节流的环节,很多的企业已经做了很多。诸如对行政方面的节流,有限制电话费用、办公耗材费用、差旅交通费用、车辆使用费用、用电费用等;对业务方面的有控制采购费用、招待费用、品牌补贴费用等;营销方面的也有控制耗材费用、活动招标洽谈费用、宣传推广费用等,甚至对于财务部门、信息部门、运营部门更有很多的各种节流规定。但是,总的来说,都是在充分保证商场合理运营的基础上进行的相关节流措施。

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  节流是细节控制的体现,更是一个企业成功的标志。在此,限于文章篇幅限制,不再对节流的项目做过多的阐述和分析,单对节流标准的核定和节流方法的创新在百货经营活动中的体现做简单的介绍。
 
  开源是商场效益提升的前提,节流是商场效益留存的保证。在不影响商场良好运营的基础上,我们如何判断节流的标准是个很必要的课题。长期的实践研究总结,商场节流的最关键环节就是保持开支和供应的平衡,但没有一个非常标准的数值可以体现出平衡的要义,只能从员工、管理层、供应商、顾客以及店内的商品、灯光、美陈、软硬件设备等等方面的综合表现来发现和判断,平衡是否把握的好。前者有一方面表现出消极的情绪甚至行为,必然关联到其他各方面的连锁反应;相对应的,后者亦然。
 
  前段时间国家公布了用电的阶梯限价政策,很快被执行到很多的百货门店中来,在陕西铜川的某知名百货店里表现的尤为突出。那天我和朋友一起去考察该店近期的经营状况,准备为全省的百货行业大会找些素材。一进来发现很多门店灯光昏暗,商场公共区域的顶灯有很多也没有开启,营业员无精打采的站立于专柜内,看着崭新的商品,或沉思、或发呆,而商场内的顾客几乎能数的过来,还有一群人更向门口走去。这就是运营失衡了,生意当然也不会好,而当天还是周六,据营业员讲以前可不是这样子的。过度限电导致光线昏暗,美陈效果大受影响,顾客进店感觉压抑,专柜没有生意做,营业员无聊,管理人员不能及时的发现问题,商场的销售业绩受到影响。这是一连串的连锁反应,一个细节就决定了商场的销售,多么可怕,又是多么真实!           
  
  节流是企业经营创收的手段,节流失衡就不能带来效益反而影响效益了。那么节流的方法又如何实现创新呢?我们接着分析。
 
  充分发挥运营管理职能,合理控制管理成本。不断的探索、健全、优化各项管理制度,是合理控制管理成本的依据。商场的管理人员要充分的发挥自身的职能,与供应商进行认真的交流,多听取诚恳的建议和意见,及时的完善优化对应的管理制度,减少不必要的工作程序和麻烦,是商场节流的基本方法。
 
  优化营销模式,增进与客户的交流合作。通过不断的学习、借鉴、吸取已有的成功经验和方法,提升优化商场的营销模式,做到想客户之所想,急客户之所急,全面解决一线销售终端面临的各项问题。
 
  延伸财务管理职能,改善传统财务形象。商场对财务的要求已经从单一的账务管理,成本核算转为结合商场发展,提供信息和决策服务支持的部门。财务也要深入一线,通过收银人员对专柜的销售做到了解,才能更好的为商场的经营调整工作提供准确的数据依据。
 
  加强商场信息化管理,精兵简政。在苏宁、国美和京东的大战的时期,百货店更应该做好自己的电子商务工作,加强对运营人员的管理,精简不必要的岗位,从多方面争取利润。
 
  开源是百货企业经营的前提,节流是留住利润的保障。如何更好的促进百货企业良性发展,始终坚持开源节流的策略不放松是长期有效的手段。
 

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